Gesprek met Frans Pannekoek, oud-COO van Tony’s Chocolonely, COO van Seepje
Frans Pannekoek staat op het moment dat wij hem interviewen in de startblokken voor de volgende stap in zijn carrière; hij gaat de functie van COO vervullen bij Seepje. Terugkijkend op zijn loopbaan tot nu toe constateert hij: “Het leuke is dat ik inmiddels systematisch kan weergeven wat ik destijds gewoon deed.” Handig voor zijn aanstelling als universitair docent in Tilburg, die hij naast zijn reguliere activiteiten invult. Handig ook om beeldend het verschil te laten zien tussen bedrijven die wel claims uiten op het gebied van duurzaamheid, maar ze niet waarmaken, en bedrijven die dat wel doen, of ze het nu wel of niet claimen: “Bij het waarmaken van claims zit supply chain management aan het stuur.”
Als rode draad in al zijn functies onderscheidt Frans Pannekoek zelf ‘innovatie’. Maar enig idealisme kan hem zeker niet worden ontzegd. Hij doet zijn kijk op duurzaamheid en de rol van operations of supply chain management dan ook graag uit de doeken.
Theorie en praktijk
In de acht jaar dat Pannekoek bij Unilever werkte vervulde hij veel verschillende rollen binnen Operations en Supply Chain Management, voor verschillende productcategorieën. Bij Unilever kreeg hij ook de kans om een opleiding te volgen aan Harvard Business School, en hij werkte er nog toen Paul Polman aantrad als CEO. “In Harvard is de liefde voor het toepassen van theorie in de praktijk ontstaan, om vervolgens te zien of het werkt en wat er beter kan. Toen Polman bij Unilever kwam is hij de eerste 90 dagen van zijn functie de hele wereld over gereisd: hij zag dat er in de lokale supply chains van het bedrijf al prachtige dingen gebeurden. Die werden gewoon gedaan, terwijl het aan de voorkant nog ging over smaakjes of de prijs van thee.
Polman gaf zijn duurzaamheidsplan een vliegende start door te laten zíén wat er al daadwerkelijk goed ging. Dat sprak mij enorm aan, dat je daar met je merk iets mee kan. Rond die tijd ben ik ook op bezoek geweest bij de fabriek van Iglo in Reken, Duitsland. Daar kon je toen – en volgens mij nu nog steeds, ook als consument – een fabriekbezoek afleggen. Tijdens die middag begon je dan langs de spinazievelden rondom de fabriek, waarna je bij wijze van spreken achter de vrachtwagen aanreed naar de fabriek. Daar kon je een fabriekstour maken (in elektrische mini-trein) en zien hoe die verse spinazie in vier uur werd verwerkt tot een diepgevroren eindproduct voor de supermarkt. Verser kan niet.
Polman gaf zijn duurzaamheidsplan een vliegende start door te laten zíén wat er al daadwerkelijk goed ging
Het is heel zinvol om zelf de keten in te gaan om te zien wat er plaatsvindt, wil Pannekoek maar zeggen: “Er zit waarde in die we vaak onbenut laten. Dat, en het voorbeeld van Polman, heb ik meegenomen in de principes die ik als Head of Operations heb toegepast bij Tony’s Chocolonely (de producent met als missie: slaafvrije chocolade, red.). Samen met mijn team heb ik een visie gelanceerd op hoe we de supply chain wilden inrichten, en tegelijkertijd letterlijk de chocolade teruggevolgd naar waar de cacaobonen zouden kunnen liggen. Ik wilde snappen wat er daar gebeurt en hoe er geld verdiend wordt – of niet, en in dat geval wilde ik begrijpen wat je moet doen om dat te verbeteren.” In totaal werkte Pannekoek zeven jaar bij Tony’s; in die tijd steeg de omzet van 14 naar 130 miljoen en de verkoop van twee naar meer dan dertig landen. “Toen ik begon had ik twee man in dienst bij Operations, nu werken er wereldwijd 35. We werkten destijds samen met twee coöperaties in Ghana en Ivoorkust, en nu met veertien partijen in heel West-Afrika.” Economische groei staat dus niet diametraal tegenover duurzaamheid; soms is zelfs het tegendeel waar. Dat besef lijkt in te dalen in andere industrieën. “Steeds meer bedrijven zijn op zoek naar purpose. Er zijn steeds meer labels en certificeringen die dat faciliteren, en de wet- en regelgeving trekt aan. Dus er zijn veel bedrijven die claims op dat gebied maken. Als je het mij vraagt is er één team ongelooflijk goed gepositioneerd om die claims waar te maken: de supply chainteams. Die zien de specificaties, die bezoeken fabrieken, die onderhandelen over prijzen en die zien het ook als een prijs te laag is. Dan is er dus altijd iets of iemand die de prijs betaalt: arbeiders, productkwaliteit, milieu.”
Het is heel zinvol om zelf de keten in te gaan om te kijken wat er plaatsvindt; er zit waarde in die we vaak onbenut laten
Concrete impact
Iets daaraan veranderen kan in bedrijven die toch al de intentie hebben een bijdrage aan de maatschappij te leveren iets gemakkelijker dan bij bedrijven die meteen dingen over ‘de marge’ gaan roepen, erkent Pannekoek. “Tegelijkertijd moet je wel gewoon een gedegen businessmodel hebben. Dat is dus een leuke puzzel. Het vraagt om creativiteit en samenwerking, maar het is ook een beetje duwen en trekken. Bij Tony’s hebben we samenwerkingsprincipes geïntroduceerd. We noemden dat het ‘5 samenwerkingsprincipes- model’, ook wel ‘het recept voor slavernij-vrije chocolade’. Dat is een interventie waarbij je jezelf een model oplegt hoe je gaat samenwerken met leveranciers. Belangrijk daarbij zijn twee vragen: heb je een visie over wat je wilt veranderen in de industrie? En hoe materieel is dat? Als je dat weet, kun je samenwerkingsprincipes daarop afstemmen. Wij hadden er vijf: we betalen een hogere prijs aan boeren, we kopen van coöperaties, de cacaobonen zijn traceerbaar, we werken aan productiviteit en diversiteit van coöperaties, en we gaan voor langetermijncontracten. Hier zijn we mee begonnen zonder te weten of het werkte. Sindsdien hebben we wel heel hard gewerkt om bewijs te vergaren dat deze vijf principes materieel zijn om impact te maken.” Die impact is vaak heel concreet. Pannekoek geeft het voorbeeld van een jonge boer uit Ivoorkust wiens twee jongste kinderen naar school kunnen doordat zijn contract niet één, maar vijf jaar loopt. “Het is een juridische reflex om altijd maar zo kort mogelijke contracten met geheimhoudingsclausules op te stellen. Wij zeiden: zet er juist een transparantieclausule in. Laat je contract vooral zien aan je collega’s.”
Prioriteit: flow of information “Het grootste inzicht uit mijn carrière”, noemt Pannekoek het quasi-gekscherend, “is dat de supply chain niet uit één keten bestaat, maar uit drie: een flow of goods, een flow of information en een flow of funds. Van oorsprong gaat er veel aandacht uit naar de flow of goods: hoe verkrijg je materialen, hoe verplaats je die naar de fabriek? Dat levert informatie op en moet betaald worden. Maar eigenlijk is de flow of information het belangrijkst. Die hebben wij dan ook als eerste gebouwd bij Tony’s, zodat alle partners hun informatie daarop konden delen. Doordat we dat inzichtelijk kregen, konden we de flow of goods en de flow of funds beter volgen en aansturen.” Ook dat lijkt makkelijker als je een bedrijf vrijwel vanaf de bodem kunt opbouwen, zou je zeggen. Maar in bestaande bedrijven kun je de flow of goods eveneens terugvolgen om te kijken of alle informatie beschikbaar is op alle punten, betoogt Pannekoek. “Dat is meestal niet zo. Je ziet ook vaak dat er, in mijn woorden, ‘vervreemding’ is tussen wat iets kost en de kwaliteit van het goed. Doordat de herkomst van producten vaak niet duidelijk is, verliest de consument gevoel voor producten en de maatschappelijke gevolgen die het produceren met zich meebrengt. Dat was bij cacao zo, maar dat is bij veel producten nu nog steeds. Die dynamiek moet je snappen, wil je keuzes kunnen maken.”
Waarde ontsluiten
Als het gaat om ‘het goede doen’ liggen de grootste kansen en bedreigingen bij het runnen van een supply chain bij greenwashing, zegt Pannekoek. “Digitalisering en data rond de supply chain beter in kaart brengen is daarom ongelooflijk belangrijk. Daardoor weet je veel meer. Maar met alleen data heb je nog geen managementinzicht. Als operations manager moet je er daarom wel aanspraak op maken binnen de organisatie, anders ontsluit je de waarde niet. Dat vraagt zelfvertrouwen, zorgen dat je gehoord wordt en zorgen dat je KPI’s ontwikkelt die de impact van bepaalde keuzes laten zien. Ik ben een groot liefhebber van technologie, maar er wordt nu wel veel macht aan toegeschreven. En hoe disruptief een technologie ook is, uiteindelijk komt ‘ie in de echte wereld terecht. In de wereld van asfalt, van mensen, van cacaoplantages in West-Afrika. En daar gaat het vaak mis. Big Tech (met name Silicon Big Tech) lijkt soms geïrriteerd dat er weerstand komt vanuit de echte, fysieke wereld. Eerder een verstoring van het perfecte digitale model, dan een uitdaging om de digitale wereld en de fysieke wereld samen te laten werken. Ik vind het zelfs wel naïef om te denken dat je in Silicon Valley iets als Airbnb of Uber kunt verzinnen en dat er vervolgens in Amsterdam niets misgaat. Ook dat is supply chain management: hoe gaat die flow of goods, die flow of information en welke geldstromen spelen een rol? Een systeem is zo goed als de mensen die ermee werken.”
Hoe disruptief een technologie ook is, uiteindelijk komt ‘ie terecht in de echte wereld van asfalt, van mensen, van cacao-plantages in West-Afrika
Inmiddels is Pannekoek op 9 januari 2023 van start gegaan als Head of Operations bij Seepje. Maar hij heeft daarnaast andere plannen: “Volgend jaar ga ik een cursus dendrologie (studie van bomen, red.) doen. Ik zou graag een artikel schrijven over ‘The dendrology of supply chain management’. Een boom is een uniek utility system dat representatief is voor hoe je zou moeten meebewegen met de fysieke beperkingen van de natuur, inclusief de seizoenen. Op dit moment is eigenlijk alles altijd beschikbaar: ook daar betaalt iemand of iets de prijs voor. Een boom ontplooit elk seizoen andere activiteiten. Supply chains niet: die runnen altijd op maximumsnelheid. Dat klopt niet helemaal. En dat kost heel veel.”
Frans Pannekoek studeerde aan de Universiteit van Amsterdam en aan de Harvard Business School. Hij werd COO van Marqt, was Head of Operations / COO van Tony’s Chocolonely, is de huidige COO van Seepje, is oprichter van Blue Node Consultancy dat organisaties helpt met impact-led supply chain consultancy & storytelling, is part time Adjunct Professor aan TIAS, de Business School van Tilburg University en vrijwilliger bij Number 5 Foundation, een plek waar mensen en organisaties worden samengebracht om te werken aan een rechtvaardige en duurzame samenleving. Frans Pannekoek heeft meer dan 20 jaar ervaring bij verschillende internationale FMCG- en retailbedrijven op het gebied van supply chain management en operations. Hij is gespecialiseerd in missiegedreven bedrijven en scale-ups, en staat bekend als een dienend leider met een focus op financiële prestaties.
Dit is één van de interviews behorende bij een reeks interviews uit het magazine ‘Pioniers in duurzaamheid’. Een gezamenlijke uitgave van Doing The Math en EyeOn.
Wilt u het magazine digitaal ontvangen? Een e-mail naar info@doingthemath.nl met als onderwerp ‘Magazine’ is voldoende.