Gesprek met Jeroen Smit, onderzoeksjournalist en schrijver

Jeroen Smit probeert al geruime tijd op verschillende manieren het gat te helpen verkleinen tussen geld verdienen en het goede doen. Door te signaleren, te informeren en te enthousiasmeren. Arjan Gras en John Poppelaars gaan met hem in gesprek over leiderschap en langetermijndenken: “Duurzaamheid heeft deels te maken met innovatie, maar dat is geen panacee. Het heeft ook te maken met het leren genieten van het nemen van verantwoordelijkheid.”

Na twee boeken over de financiële perikelen bij respectievelijk Ahold (‘Het drama Ahold’, 2004) en ABN Amro (‘De Prooi’, 2008) en vier jaar hoogleraarschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, besloot Smit het voor zijn volgende boek over een iets andere boeg te gooien. Deze keer zou het niet gaan over wat hij eerder omschreef als “het shakespeareaanse drama dat zich bijna onontkoombaar voltrekt als succesvolle mensen zich gaan omringen met gelijkgestemden, het applaus toeneemt en het luisteren stopt” – hoe fascinerend Smit dat drama ook nog steeds vindt. De directe aanleiding om in 2017 te beginnen aan een boek over Paul Polman, toen nog CEO van Unilever, was het bod van Kraft Heinz op datzelfde Unilever.

Waarom de keuze voor een andersoortig onderwerp, en specifiek de keuze voor Paul Polman?

“Ik vond het gegeven razend interessant: vier miljardairs bij Kraft Heinz die alle pogingen van Polman om duurzaamheid binnen en buiten het bedrijf te vergroten per direct van tafel wilden vegen door te snijden in kosten die in hun ogen overbodig waren. Wat heeft een CEO, in dit geval een moedige pionier die aanloopt tegen de financiële markten, dan nog voor ruimte?” Genoeg om de koop af te blazen, zo bleek. Polman weigerde Unilever over te leveren aan een bedrijf dat stelt op de wereld te zijn om geld te verdienen. In zijn optiek moet een bedrijf een force for good zijn, en juist werken voor de miljarden mensen die niks hebben. Een opvatting die geen gemeengoed is in de internationale zakenwereld. De afstand tussen de aandeelhouder en het bedrijf waarin die investeert is zó groot geworden, betoogt Smit, dat er alleen nog aandacht is voor rendement. “Zelfs de voorzitter van Unilever zei het destijds: ‘No long-term result without short-term result’. Het is lastig om daaraan te ontsnappen. Je kunt wel als doel hebben om in 2030 miljoenen boeren uit de armoede te helpen, maar als ondertussen je aandeelhouders weglopen en je koers in elkaar klapt…”

In de consument zit een burger die zich nu zorgen begint te maken.

Aan de andere kant van de supply chain – de consument – lijkt er wel enige verandering op te treden.

“Heel langzaam. Het is wel een wezenlijk punt. De afgelopen vijftig jaar is de burger veranderd in een consument, maar in die consument zit een burger die zich nu zorgen begint te maken. En toch: slechts 1% van de mensen maakt zich zorgen over het eind van de wereld; 99% van de mensen maakt zich zorgen over het eind van de maand. Ook uit onderzoeken van Unilever bleek keer op keer dat mensen niet bereid zijn te betalen voor duurzaamheid.”

Desondanks houdt Smit de moed erin. Zijn boek ‘Het grote gevecht’ is geïnspireerd door het leiderschap van Polman en het denken aan de lange termijn: precies de thema’s waarop hij zelf anderen weer probeert te inspireren. “De tijd van een economie waarin alles gericht was op zo snel mogelijk, zo veel mogelijk, zo goedkoop mogelijk, van globalisering en geen voorraden aanhouden, die hebben we volgens mij wel gehad. We gaan naar ‘true pricing’: wat kosten dingen écht? Corona was de eerste harde les: het gesleep van spullen over de wereld werkt niet langer. Daar kwam de energiecrisis nog eens overheen. En we zitten nog steeds met klimaatverandering. Om echt afscheid te nemen van het kortetermijndenken hebben we als mensheid blijkbaar crises en drama nodig. Shock and awe. Want mijn generatie bedrijfskundigen zit nu nog op allerlei plekken de netto contante waarde uit te rekenen. Het zijn bijna allemaal ‘excellent sheep’, in de woorden van Yale-professor William Deresiewicz.”

Maar als we excellent sheep zijn, wie is dan de herder?

“Dat was eerst de kerk, toen de overheid, en vervolgens de markt. Dus het komt nu aan op onszelf. We moeten afscheid nemen van de consument, en de burger toelaten. De burger die begrijpt dat hij verantwoordelijkheid moet nemen. Niet alleen voor zijn eigen hachje, maar ook voor volgende generaties. Duurzaamheid heeft deels te maken met innovatie, maar dat is geen panacee. Het heeft ook te maken met het leren genieten van het nemen van verantwoordelijkheid.”

Kan dat binnen het bestaande systeem? Je noemde al aandeelhouderswaarde. Maar ook pensioenfondsen hebben veel investeringsmacht, en baat bij rendement.

“De stelling van de econoom Oliver Hart spreekt mij aan. Hij zegt dat pensioengerechtigden twee dingen willen: financieel rendement én een goed gevoel. Deelnemers willen weten dat hun rendement gemaakt is op een fatsoenlijke manier. Volgens Hart is de afstand tussen de pensioengerechtigde en de fundmanager te overbruggen door het pensioenfonds mandaat te laten vragen voor beleggingen. Dan worden mensen medeverantwoordelijk.”

Bijvoorbeeld door deelnemers zelf de afweging te laten maken of ze liever 100 euro minder uitgekeerd krijgen dan beleggen in de tabaksindustrie?

“Op het moment dat je mensen de ruimte biedt om op een knop te drukken – beleg je in tabak als je thuis twee kinderen hebt? – dwing je ze tot een keuze.”

We moeten zin krijgen in morgen.

Over leiderschap gesproken: wie moet het tij gaan keren?

Het denken in termen van ‘no long-term result without short-term result’ is nog altijd dominant, aldus Smit. “Het zijn de excellent sheep die daarin carrière maken. Het is een zeer Amerikaanse gedachte: learn – earn – return. Eerst geld verdienen en dan iets teruggeven aan de maatschappij. Maar het gaat juist om integratie, om duurzaamheid in control. Leiderschap betekent dat pensioenfondsen, maar ook multinationals als Unilever het aandurven om echt een plan te maken voor 2035, en dat te concretiseren. We moeten zin krijgen in morgen. Dat was ook de kracht van Polman. Die heeft in 2010 gezegd: ‘In 2020 hebben we met Unilever een miljard mensen geholpen, hebben we onze impact op het milieu gehalveerd en hebben we een miljoen boeren uit de armoede geholpen. Doing well by doing good’.” Vervolgens kreeg Unilever twee miljoen open sollicitaties per jaar, weet Smit te vertellen.

“Zo’n narratief werkt dus. Communicatie is belangrijk. Het klinkt misschien naïef, maar als we niks doen gebeurt er zeker niks. Pensioenfondsen hebben een horizon tot 2040, 2050. We moeten moed tonen. Loskomen van dagkoersen. Leiderschap zou idealiter natuurlijk uit de politiek dienen te komen. Al is Nederland daarvoor te klein. Europa is ook aan de kleine kant, maar er wonen wel 450 miljoen consumenten. Laat Europa voorop gaan lopen.”

Is er dan behoefte aan nog meer regelgeving en toezicht?

Zeker wel, denkt Smit: “Wanneer je als onderneming iets uitvindt wat werkelijk bijdraagt aan een groener productieproces, moet je dat wat mij betreft voor niks aan de concurrentie geven. Kijk bijvoorbeeld naar Auping: dat heeft met Niaga een recyclebaar matras ontwikkeld. Mensen schaffen gemiddeld elke tien jaar een nieuw matras aan en het oude gooien ze weg; dat gaat om 1,5 miljoen matrassen in Nederland en 34 miljoen in Europa per jaar. De concurrentie kan het concept voor het circulaire matras van Auping komen halen tegen een registratie-fee. Dan hoeft Brussel alleen nog maar nú aan te kondigen dat per 2030 alle niet-recyclebare matrassen verboden zijn in Europa. Waarom niet? De technologie is er, die is gratis, en je hebt nog acht jaar.”

We hebben zulke regelgeving nodig, vindt Smit, en voldoende – maar niet te veel – tijd om ernaar toe te groeien. “Neem de melkprijs. Die is nu omhooggegaan door de oorlog en de inflatie, maar in feite krijgen boeren al 20 jaar 35 cent voor een liter melk. De Erasmusuniversiteit heeft berekend dat daar 25 cent op moet, wil je de echte prijs voor melk betalen. Dan kunnen boeren aan landschapsbeheer doen, stikstofmaatregelen nemen en, heel belangrijk: dan hebben ze minder koeien nodig om genoeg te verdienen. Alleen wijst de retail naar de Autoriteit Consument en Markt: prijsafspraken mogen niet. Inmiddels ontstaat daar wel wat ruimte, als je tenminste kunt aantonen dat iets ten goede komt aan de hele samenleving. Maar eigenlijk wil je een overheid of toezichthouder die voor een gelijk speelveld zorgt waardoor het gat tussen ‘long-term result’ en ‘short-term result’ veilig gedicht kan worden.”

Werk je aan je purpose. Want dát vertel je later aan je kinderen.

Zijn er te weinig mensen als Paul Polman?

Veel CEO’s vrezen de toorn van de markt, constateert Smit. Die kan ook hard zijn, geeft hij toe. “Maar je moet toch de moed hebben om te zeggen: we hebben doelen waarvan we nu al weten dat we ze niet gaan halen, maar we weten zeker dat de richting klopt. Stel, je bent marketingmanager van Dove in Vietnam. Dan is jouw professionele opdracht: zo veel mogelijk Dove verkopen. Alleen: je woont in Vietnam, je ziet dat er sprake is van adembenemend veel vervuiling, met name door plastic. Je weet dat als dat zo doorgaat er in 2050 meer plastic in de oceaan zit dan vis. Om Polman te parafraseren: bouw dan een vliegwiel. Ga naar de overheid, naar ngo’s, naar de concurrenten: ‘Zien jullie dit ook? Wat is er nodig om in 2030 90% van het plastic te recyclen?’ Breng partijen samen. Kijk elkaar aan als burgers. Procter & Gamble is een concurrent van Unilever, maar het gaat ook om twee mensen. Doe het stap voor stap, met als doel dat je opvolger uiteindelijk Dove in gerecycled plastic verloopt. Polman vindt dat zo iemand 40 uur per week bezig moet zijn met verkopen en daarnaast nog 40 uur met dat vliegwiel. Zijn stelling is dat je van die tweede 40 uur, of laten het er 20 zijn, energie krijgt. Want dan werk je aan je purpose. Dát vertel je later aan je kinderen.”

Het gaat dus eigenlijk over het aanspreken van de burger in de mens, het aanspreken van de burger in de marketingmanager?

“En dat stel je niet uit tot na je pensioen, dat doe je binnen de capaciteiten die je nu, op dit moment, hebt.”

Dit interview is het eerste uit een reeks interviews die, voorzien van Expert Point of Views gebundeld zal worden en dit voorjaar uitkomt in een magazine. Een gezamenlijke uitgave van Doing The Math en EyeOn.
Wilt u het magazine digitaal ontvangen? Een e-mail naar info@doingthemath.nl met als onderwerp ‘Magazine’ is voldoende.